Porque decidimos mal com tantos dados
Nunca as organizações dispuseram de tantos dados e, ainda assim, muitas decisões continuam a assentar no hábito, na intuição ou na imitação do que os outros fazem. Quer em contexto de sala de aulas, quer em consultoria, observo o mesmo padrão: a informação existe, mas falta método para a transformar em decisão.
Pfeffer e Sutton (2006) identificaram há duas décadas os atalhos mais frequentes: conhecimento desatualizado, experiência pessoal assumida como regra, assim como modas de gestão e imitação acrítica das empresas de referência. O diagnóstico mantém-se atual, porque o volume de dados aumentou mais depressa do que a capacidade de os interpretar.
A gestão baseada em evidências procura responder a este défice. Barends, Rousseau e Briner (2014) definem-na como a tomada de decisões através do uso consciente, explícito e criterioso da melhor evidência disponível, proveniente de múltiplas fontes, para aumentar a probabilidade de um resultado favorável. A inspiração vem da medicina baseada em evidências, mas a gestão tem especificidades próprias: os problemas são menos estruturados, os contextos variam mais e a evidência científica disponível é, muitas vezes, menos robusta (Rousseau, 2006).
Três palavras da definição merecem atenção. «Consciente» significa que a decisão é deliberada e não automática. «Explícito» significa que os critérios e as fontes podem ser apresentados e discutidos. «Criterioso» significa que nem toda a informação vale o mesmo e que é preciso avaliá-la antes de a usar.
As quatro fontes da evidência
A evidência não está apenas nos artigos científicos. O modelo do Center for Evidence-Based Management propõe que uma boa decisão cruze quatro fontes, cada uma com um contributo próprio e um risco típico quando usada isoladamente (Barends et al., 2014).
| Fonte | Pergunta a que responde | Risco quando usada isoladamente |
|---|---|---|
| Evidência científica | O que mostra a investigação acumulada sobre este problema? | Aplicar resultados obtidos em contextos muito diferentes |
| Dados da organização | O que dizem os nossos indicadores e registos? | Medir com rigor a coisa errada |
| Experiência profissional | O que sabe quem conhece a operação por dentro? | Confundir hábito com conhecimento |
| Partes interessadas | Que valores e preocupações têm os afetados pela decisão? | Decidir o que é popular, mas ineficaz |
A evidência científica oferece o conhecimento acumulado por estudos independentes. O seu valor depende da qualidade metodológica e da proximidade entre o contexto estudado e o nosso. Uma revisão sistemática vale, em regra, mais do que um estudo isolado, e um estudo isolado vale mais do que um caso de sucesso divulgado numa conferência.
Os dados da organização são indispensáveis, mas exigem leitura crítica. Um indicador pode ser fiável e, ainda assim, irrelevante para a decisão em causa. Antes de confiar num número, convém saber como foi recolhido, o que mede exatamente e o que deixa de fora.
A experiência profissional traz o conhecimento tácito que nenhum relatório capta. Torna-se evidência quando é confrontada com resultados e corrigida por eles; sem esse confronto, transforma-se em rotina.
As partes interessadas lembram que uma decisão de gestão afeta pessoas concretas. Na gestão pública, esta fonte ganha peso acrescido: uma medida tecnicamente correta, mas incompreendida pelos cidadãos, dificilmente produz os resultados esperados.
Nenhuma destas fontes basta isoladamente. A competência que faz a diferença é avaliar criticamente cada uma e articulá-las antes de decidir.
Seis passos para decidir
Uma decisão baseada em evidências organiza-se em seis passos, propostos pelo Center for Evidence-Based Management (Barends et al., 2014):
- Perguntar: transformar a intenção ou o problema numa pergunta concreta e respondível.
- Obter: procurar evidência nas quatro fontes, de forma sistemática.
- Avaliar criticamente: verificar a fiabilidade e a pertinência de cada evidência para o contexto em causa.
- Agregar: ponderar a evidência no seu conjunto, sem selecionar apenas a que confirma o que já pensávamos.
- Aplicar: incorporar a evidência na decisão e torná-la explícita para quem a vai executar.
- Avaliar o resultado: medir o que mudou e corrigir o rumo quando necessário.
Um exemplo: o trabalho híbrido
Imaginemos uma organização que pondera adotar o trabalho híbrido porque «toda a gente o está a fazer». O primeiro passo obriga a perguntar que problema se pretende resolver: a retenção de pessoas, a produtividade, os custos com instalações ou a capacidade de recrutar fora da região. Cada uma destas perguntas conduz a evidências diferentes e a indicadores de sucesso diferentes.
O terceiro passo é o mais exigente. Um estudo realizado numa empresa tecnológica de grande dimensão pode dizer pouco sobre um serviço municipal com atendimento presencial. Avaliar criticamente é reconhecer essa distância e dar a cada evidência o peso que merece.
Três objeções frequentes
«Não há tempo.» O método ajusta-se à importância da decisão. Uma decisão reversível e de baixo custo pede uma verificação rápida; uma decisão estrutural justifica um processo mais completo.
«Não temos dados.» A ausência de dados fiáveis é, em si mesma, uma informação útil. Quando não existem, desenhar mecanismos de recolha passa a fazer parte da decisão.
«A investigação não se aplica à nossa realidade.» Por vezes não se aplica, e o terceiro passo existe precisamente para o verificar. Mas essa conclusão deve resultar de uma avaliação e não de um pressuposto.
Não se trata de tornar a decisão mais lenta. Trata-se de a tornar mais consciente e, por isso, mais fácil de defender, de explicar e de corrigir.